00359 - Weaponized Incompetence: Tinjauan Psikologi Organisasi dan Implikasinya terhadap Dinamika Kerja

Abstract

Weaponized incompetence refers to a behavioral pattern in which an individual feigns inability to perform certain tasks in order to avoid responsibility and delegate those tasks to others. This article synthesizes scientific literature from organizational and work psychology to explain this phenomenon through three interconnected conceptual frameworks: (1) the cloak of incompetence as an impression management strategy, (2) intentional task underperformance as a deliberate suppression of contributions below relevant benchmarks, and (3) over-delegation as a mechanism for concealing actual incompetence. The review identifies three main behavioral techniques — avoidance, performance, and neutralization — and examines the psychological mechanisms that sustain the behavior, including social attribution, defensive projection, and hierarchical silence norms. The organizational consequences examined include increased colleague workload, erosion of trust, and the normalization of toxic leadership patterns. This article also emphasizes the importance of differential diagnosis between feigned incompetence and genuine developmental stages of competence or psychologically unsafe conditions. Intervention implications are discussed at the organizational level, encompassing selection processes, performance appraisal, HR role clarification, and employee voice mechanisms. The article concludes by noting that a framework specifically grounded in Islamic psychology cannot be derived from the available references and calls for future research using explicit Islamic psychology primary sources.

Keywords: weaponized incompetence, cloak of incompetence, intentional underperformance, impression management, toxic leadership, organizational behavior

Abstrak

Weaponized incompetence merujuk pada pola perilaku di mana individu berpura-pura tidak mampu melakukan tugas tertentu guna menghindari tanggung jawab dan mendelegasikannya kepada orang lain. Artikel ini mensintesis literatur ilmiah dari psikologi organisasi dan kerja untuk menjelaskan fenomena tersebut melalui tiga kerangka konseptual yang saling berkaitan: (1) cloak of incompetence sebagai strategi manajemen kesan, (2) intentional task underperformance sebagai penekanan kontribusi secara sengaja di bawah tolok ukur yang relevan, dan (3) over-delegation sebagai mekanisme penyembunyian inkompetensi nyata. Kajian ini mengidentifikasi tiga teknik perilaku utama — avoidance, performance, dan neutralization — serta menelaah mekanisme psikologis yang menopang perilaku tersebut, meliputi atribusi sosial, proyeksi defensif, dan norma keheningan hierarkis. Konsekuensi organisasi yang dikaji mencakup peningkatan beban kerja kolega, erosi kepercayaan, dan normalisasi pola kepemimpinan toksik. Artikel ini juga menekankan pentingnya diagnosis beda antara inkompetensi yang disimulasikan dengan tahap perkembangan kompetensi yang nyata atau kondisi psikologis yang tidak aman. Implikasi intervensi dibahas pada level organisasi, mencakup proses seleksi, penilaian kinerja, klarifikasi peran SDM, dan mekanisme employee voice. Artikel ditutup dengan catatan bahwa kerangka psikologi Islam tidak dapat disimpulkan dari referensi yang tersedia dan memerlukan penelitian lanjutan dengan sumber primer psikologi Islam yang eksplisit.

Kata kunci: weaponized incompetence, cloak of incompetence, intentional underperformance, manajemen kesan, kepemimpinan toksik, perilaku organisasi

1. Pendahuluan

Weaponized incompetence adalah pola perilaku di mana seseorang berpura-pura tidak mampu melakukan tugas tertentu untuk menghindari tanggung jawab dan mendelegasikannya kepada orang lain. Fenomena ini semakin banyak dibicarakan dalam diskursus populer maupun akademik terkait dinamika tempat kerja, namun kajian ilmiahnya masih tersebar di berbagai konstruk yang belum terintegrasi secara sistematis.

Permintaan untuk menjelaskan weaponized incompetence "menurut ilmu psikologi Islam" menghadirkan tantangan epistemologis tersendiri. Kandidat referensi yang relevan dalam bidang ini terutama berasal dari sosiologi dan psikologi organisasi/kerja — misalnya strategi menutupi kompetensi, intentional underperformance, kepemimpinan toksik, dan dinamika SDM — serta psikologi forensik tentang feigning dan malingering (Dunnion et al., 2024b, 2024a; McLuhan, 2020; Page & Mgwenya, 2023; Schweitzer et al., 2024; Winchester et al., 2025). Dengan demikian, kerangka konseptual yang secara tegas berbasis psikologi Islam — seperti konstruksi teologis-etik, konsep jiwa/nafs, atau prinsip moral-spiritual yang dirumuskan dalam literatur psikologi Islam — tidak dapat diklaim sebagai "kesimpulan psikologi Islam" berdasarkan sumber yang tersedia.

Meski demikian, perilaku yang didefinisikan — berpura-pura tidak mampu agar lepas dari tanggung jawab dan memindahkan beban ke orang lain — memiliki padanan yang kuat dalam literatur ilmiah yang ada. Sintesis berikut menjelaskan fenomena tersebut berdasarkan literatur yang tersedia, sekaligus menunjukkan titik-titik yang biasanya akan relevan untuk dibahas secara psikologi Islam, tetapi belum terdukung oleh referensi yang diberikan.

2. Definisi Operasional: Dari Weaponized Incompetence ke Konstruk Ilmiah yang Beririsan

2.1 Cloak of Incompetence sebagai Penyamaran Kemampuan (Manajemen Kesan)

McLuhan mengajukan konsep kebalikan dari cloak of competence — yakni cara individu menutupi keterbatasan dan melebihkan kemampuan — yang disebutnya sebagai cloak of incompetence, yaitu cara-cara individu secara sengaja mengabaikan, menyamarkan, mengecilkan, atau mereduksi kemampuan pribadi (McLuhan, 2020). Konsep ini secara langsung beririsan dengan "berpura-pura tidak mampu" karena fokusnya bukan pada defisit kemampuan yang nyata, melainkan pada teknik interaksional untuk menghambat tampilnya kompetensi dan mengarahkan atribusi orang lain agar individu tersebut dipersepsi tidak kompeten (McLuhan, 2020).

McLuhan juga mengklasifikasikan teknik penyamaran kompetensi menjadi tiga kategori generik: avoidance, performance, dan neutralization (McLuhan, 2020). Secara konseptual, ketiganya dapat dipetakan ke perilaku yang dikategorikan sebagai weaponized incompetence. Misalnya, menghindari kesempatan menunjukkan kemampuan (avoidance), secara dramatis "memperagakan" ketidakmampuan (performance), atau mendiskon dan menjelaskan ulang performa kompeten yang "tidak diinginkan" agar tidak menimbulkan ekspektasi tanggung jawab (neutralization) (McLuhan, 2020). Dengan demikian, weaponized incompetence dapat dipahami sebagai impression management yang secara strategis mengatur apa yang terlihat dan diatribusikan dalam interaksi sosial (McLuhan, 2020).

2.2 Intentional Underperformance sebagai Kerangka Konseptual Penekanan Kontribusi

Winchester dkk. mengintegrasikan berbagai disiplin dan mengusulkan konseptualisasi menyatu tentang intentional underperformance di tempat kerja sebagai "penekanan kontribusi tugas secara sengaja sehingga kontribusi jatuh di bawah tolok ukur yang relevan" (Winchester et al., 2025). Definisi ini cocok dengan unsur kunci dalam weaponized incompetence, yaitu kesengajaan (deliberate) dan fungsi instrumental — agar kontribusi atau penanggung jawab tugas turun atau dialihkan (Winchester et al., 2025). Kerangka ini membantu membedakan apakah fenomena yang terjadi adalah keterbatasan kemampuan yang riil versus underperformance yang dirancang (Winchester et al., 2025), sekaligus membuka ruang analisis motif proksimal, bentuk-bentuknya, serta konsekuensi organisasi (Winchester et al., 2025).

2.3 False Performance dan Over-Delegation untuk Menutupi Inkompetensi

Dunnion dkk. membahas False Performance sebagai perilaku kerja negatif ketika pelaku — yang digambarkan sebagai inkompeten — secara sengaja menampilkan diri seolah lebih mampu daripada kemampuan sebenarnya untuk kepentingan diri, misalnya kemajuan karier, dengan adanya diskrepansi antara citra positif yang diproyeksikan dan performa kerja yang inkompeten (Dunnion et al., 2024b). Meski fokusnya pada "ilusi kompetensi" bukan "ilusi inkompetensi," studi ini memuat mekanisme yang relevan dengan weaponized incompetence: delegasi yang melampaui batas kewajaran untuk menutupi masalah kemampuan. Secara eksplisit, partisipan menyatakan bahwa delegasi wajar berubah menjadi False Performance ketika manajer melakukan over-delegation untuk menutupi inkompetensinya sendiri (Dunnion et al., 2024b). Ini merupakan bentuk pengalihan beban tanggung jawab yang sangat dekat dengan definisi weaponized incompetence, hanya saja motif utamanya adalah menutup inkompetensi — bukan sekadar menghindari kerja (Dunnion et al., 2024b).

Konsisten dengan itu, Page & Mgwenya dalam studi fenomenologis tentang kontribusi SDM pada kepemimpinan toksik, memberikan contoh pemimpin yang mendelegasikan urusan tertentu kepada deputi dan kemudian "menutup" keluhan ketika naik ke dirinya — yang dipahami partisipan sebagai inkompetensi manajer dan ketergantungan pada second-in-command (Page & Mgwenya, 2023). Ini menunjukkan bahwa delegation-as-concealment dapat hadir sebagai pola relasional yang memindahkan tanggung jawab dari pemegang otoritas formal ke pihak lain (Page & Mgwenya, 2023), sejalan dengan aspek "mendelegasikan kepada orang lain" dalam definisi weaponized incompetence.

2.4 Klarifikasi Intensionalitas: Analogi Terbatas dengan Feigning dan Malingering

Dalam konteks forensik, Guarnera dkk. — sebagaimana dirujuk oleh Dunnion dkk. — membedakan respons gaya overstated pathology dan menegaskan bahwa malingering mensyaratkan deception yang intensional dan instrumental dengan motivasi eksternal, misalnya menghindari penalti, sedangkan feigning dapat mencakup rentang motivasi yang lebih luas (Dunnion et al., 2024a). Walau konteksnya berbeda antara forensik dan relasi tugas sehari-hari, pembedaan ini berguna secara konseptual untuk memahami weaponized incompetence sebagai feigning yang instrumental — yakni terdapat tujuan eksternal berupa menghindari tanggung jawab dan memindahkan beban — seraya mengingat bahwa bukti empiris dalam sumber ini spesifik pada domain forensik (Dunnion et al., 2024a).

3. Bentuk-Bentuk Perilaku: Taktik Interaksional dan Organisasi

3.1 Tiga Teknik Utama: Avoidance, Performance, Neutralization

Dalam cloak of incompetence, avoidance techniques mencegah realisasi dramatis kompetensi; performance techniques mewujudkan inkompetensi secara dramatis; dan neutralization techniques mendiskon atau menjauhkan diri dari performa kompeten yang tampak agar tidak menjadi dasar atribusi kompetensi (McLuhan, 2020). Tiga teknik ini menyediakan tipologi yang dapat menjelaskan variasi weaponized incompetence tanpa harus menganggapnya sebagai satu bentuk tunggal. Misalnya, seseorang dapat (i) menghindari tugas yang berisiko "membuktikan mampu" (avoidance), (ii) memeragakan kesalahan atau ketidakpahaman agar tugas diambil orang lain (performance), atau (iii) ketika pernah terbukti mampu, mengurangi bobot peristiwa itu dengan dalih kebetulan, dibantu, atau hanya sekali, agar ekspektasi tidak meningkat (neutralization) (McLuhan, 2020).

3.2 Delegasi sebagai Mekanisme Pengalihan Beban

Nordin menyoroti bahwa pemimpin yang tidak kompeten — misalnya kurang pengetahuan atau pelatihan kepemimpinan — akan memiliki masalah dalam mendelegasikan tugas kepada bawahan (Nordin, 2021). Perspektif ini penting sebagai pembanding: delegasi yang buruk bisa muncul dari inkompetensi nyata, bukan strategi manipulatif (Nordin, 2021). Namun, Dunnion dkk. menunjukkan pola berbeda: delegasi menjadi "berlebihan" bukan karena tidak tahu cara mendelegasikan, melainkan sebagai cara menutupi kekurangan (Dunnion et al., 2024b). Dalam studi SDM tentang kepemimpinan toksik, partisipan juga menarasikan pemimpin yang mendelegasikan urusan tertentu kepada deputi dan kemudian menutup kanal keluhan — diinterpretasikan sebagai ketergantungan karena tidak memiliki keterampilan yang diperlukan (Page & Mgwenya, 2023).

Secara sintetis, delegasi dalam fenomena ini dapat berada pada spektrum dari (a) delegasi buruk karena tidak kompeten (Nordin, 2021), hingga (b) delegasi strategis untuk menutupi kelemahan dan mengalihkan kerja atau tanggung jawab (Dunnion et al., 2024b; Page & Mgwenya, 2023).

3.3 Penekanan Kontribusi sebagai Desain: Underperformance by Design

Winchester dkk. menekankan bahwa literatur intentional underperformance berupaya menyatukan konstruk-konstruk yang sebelumnya terpisah dan menyusun kerangka yang mengorganisasi bentuk-bentuk underperformance, anteseden atau motif proksimal, serta outcomes (Winchester et al., 2025). Ini relevan untuk weaponized incompetence karena perilaku berpura-pura tidak mampu dapat dipandang sebagai salah satu bentuk deliberate suppression of task contributions dibandingkan benchmark peran atau tugas (Winchester et al., 2025). Akan tetapi, sumber yang diberikan tidak memetakan secara eksplisit istilah populer "weaponized incompetence" ke salah satu kuadran dalam Intentional Underperformance Framework; yang dapat ditegaskan dari sumber hanyalah adanya payung konseptual yang secara definisional mengakomodasi penekanan kontribusi yang disengaja (Winchester et al., 2025).

4. Mekanisme Psikologis yang Menopang Perilaku

4.1 Manajemen Kesan dan Atribusi Sosial tentang Kompetensi

Kerangka cloak of incompetence secara eksplisit menempatkan fenomena ini pada ranah impression management: individu mengatur bagaimana kompetensi tampak dan bagaimana orang lain mengatribusikannya (McLuhan, 2020). Dalam organisasi, persepsi kompetensi juga dapat dipengaruhi oleh stereotip dan evaluasi sosial. Misalnya, Jensen & Thomsen menunjukkan bahwa profesional layanan dapat menilai relawan tidak kompeten karena kurang keterampilan atau karena stereotip negatif yang melindungi posisi profesi dan menjaga kualitas layanan (Jensen & Thomsen, 2022). Meski konteksnya berfokus pada relawan, temuan ini menegaskan bahwa "kompetensi" adalah objek penilaian sosial yang dapat dipicu bukan hanya oleh performa aktual, tetapi juga oleh priming dan kategori sosial (Jensen & Thomsen, 2022) — suatu kondisi yang dapat menjadi lahan subur bagi strategi "menampilkan inkompetensi" agar pihak lain mengambil alih tugas.

4.2 Mekanisme Defensif: Proyeksi dan Displacement dalam Konflik Hierarkis

Schweitzer dkk. dalam studi tentang praktik koersif di layanan kesehatan menekankan kegunaan proses psikologis seperti projection dan displacement untuk memahami genesis bullying dan harassment. Mereka menggambarkan kasus di mana klaim inkompetensi terhadap seorang registrar ternyata tidak berdasar, dan menawarkan interpretasi bahwa pemimpin senior dapat "mengeluarkan" rasa inkompetensinya sendiri lalu memproyeksikannya kepada target (Schweitzer et al., 2024). Mekanisme ini tidak sama dengan weaponized incompetence, tetapi memperlihatkan sisi relasional: atribusi "tidak kompeten" dapat menjadi alat hierarkis atau defensif dalam konflik kerja (Schweitzer et al., 2024). Dalam praktik, pola "berpura-pura tidak mampu" juga dapat hidup berdampingan dengan lingkungan yang sarat tuduhan atau pelabelan kompetensi sebagai instrumen kuasa — meski hubungan kausalnya tidak dapat ditegaskan dari sumber yang ada (Schweitzer et al., 2024).

4.3 Norma Keheningan, Ketakutan, dan Hambatan Pembelajaran Organisasi

Bisel dkk. menjelaskan hierarchical mum effect: struktur komando menciptakan konteks relasional di mana bawahan enggan tidak setuju, menghasilkan diam atau ekuivokasi; penekanan dissent ini menjadi penghalang pembelajaran dan adaptasi organisasi (Bisel et al., 2012). Dalam konteks seperti ini, weaponized incompetence dapat menjadi sulit dikoreksi karena klarifikasi peran, umpan balik, atau koreksi performa mungkin tidak mengalir secara terbuka — meski literatur yang tersedia tidak secara spesifik menguji hubungan antara mum effect dan feigning inkompetensi (Bisel et al., 2012).

Sejalan dengan pentingnya konteks, Cooke dkk. menyoroti psychological safety dalam lingkungan belajar kerja dan mencatat adanya ketakutan terkait perubahan, termasuk temporary incompetence — yakni belum menguasai cara baru — dan punishment for incompetence yang dapat memicu resistensi perubahan; karena itu, penciptaan psychological safety dipandang penting (Cooke et al., 2020). Temuan ini menegaskan bahwa sebagian perilaku yang tampak seperti "tidak mampu" dapat berakar pada ketakutan dan dinamika pembelajaran — yang sekali lagi berfungsi sebagai diagnosis beda terhadap "berpura-pura" yang disengaja (Cooke et al., 2020).

5. Dampak Interpersonal dan Organisasi

5.1 Beban Kerja Kolega, Penurunan Kepercayaan, dan Moral Kerja

Dalam studi kualitatif Dunnion dkk., False Performance dipandang merusak karena pelaku mengejar kepentingan diri dengan menyamarkan inkompetensi; dampaknya dapat merembet pada kepercayaan dan moral rekan kerja (Dunnion et al., 2024b). Mereka juga merekam narasi bahwa ketika delegasi menjadi "False Performance," dampaknya jatuh pada "orang-orang yang didelegasikan" yang menanggung beban tersebut (Dunnion et al., 2024b). Ini sangat konsisten dengan struktur kerugian pada kasus weaponized incompetence: biaya berupa waktu, tenaga, dan stres dipindahkan ke pihak lain yang lalu mengompensasi kekurangan kontribusi pelaku (Dunnion et al., 2024b).

Studi tentang rekan kerja sulit di organisasi publik Makau memasukkan "incompetence (not performing competently)" sebagai salah satu faktor dalam konstruk "difficult coworkers" dan menunjukkan bahwa coworker yang sulit memengaruhi sikap terhadap mereka; perceived stress berperan sebagai mediator parsial antara sikap dan intention to leave (To & Yu, 2021). Meski tidak membahas feigning, ini mendukung klaim bahwa persepsi inkompetensi dalam relasi kerja berasosiasi dengan reaksi psikologis berupa stres dan respons perilaku berupa niat keluar (To & Yu, 2021), yang dapat menjadi konsekuensi tidak langsung dari pola pengalihan tugas yang terus-menerus.

5.2 Lingkungan Kepemimpinan Toksik, Praktik SDM, dan Normalisasi Masalah

Page & Mgwenya mengkaji bagaimana gap praktik SDM dapat berkontribusi pada budaya kepemimpinan toksik; mereka menyoroti peran konflik peran SDM dan tekanan "business results at any cost," serta kebutuhan SDM untuk membedakan benar-salah dalam etika kerja (Page & Mgwenya, 2023). Dalam narasi partisipan, pemimpin dapat menutup keluhan dan bersandar pada deputi untuk menangani hal-hal yang tidak dikuasainya, lalu mematikan eskalasi — ditafsirkan sebagai inkompetensi (Page & Mgwenya, 2023). Ini relevan karena weaponized incompetence sering menjadi stabil bila organisasi atau fungsi SDM tidak membangun mekanisme akuntabilitas dan koreksi yang efektif terhadap pemegang otoritas (Page & Mgwenya, 2023).

Kerangka "toxic leadership" juga memasukkan "incompetent" sebagai salah satu karakteristik yang dibahas: pemimpin toksik dapat merasa diri terbaik, tetapi inkompeten dan kesulitan mengambil keputusan atau melakukan tugas sederhana (يونس et al., 2022). Benlahcene & Meddour dalam studi kualitatif pada organisasi publik Aljazair juga menyimpulkan adanya kaitan antara poor leadership skills/competencies dan munculnya perilaku kepemimpinan tidak etis; ketika pemimpin tidak kompeten dan gagal mencapai tujuan organisasi, hal ini berkontribusi pada penurunan produktivitas dan performa anggota, serta kepemimpinan digambarkan sebagai tidak etis (Benlahcene & Meddour, 2023). Gabungan sumber-sumber ini menguatkan bahwa ketidakmampuan — baik nyata maupun "diproduksi" secara strategis — dan pengalihan tanggung jawab dapat berkelindan dengan ekologi kepemimpinan toksik dan masalah etika organisasi (Benlahcene & Meddour, 2023; Page & Mgwenya, 2023; يونس et al., 2022).

5.3 Persepsi Inkompetensi sebagai Stigma dan Eksklusi Sosial

Dalam studi tentang stigma rekan kerja dengan depresi atau kecemasan, Tulk dkk. mencatat bahwa rekan kerja dengan gangguan tersebut dapat distereotipkan sebagai "incompetent" atau "malingering," dan bahwa endorsement stereotip terkait dengan persepsi ketidakadilan serta emosi negatif seperti marah dan takut (Tulk et al., 2021). Frank dkk. dalam studi karyawan dengan gangguan mental mengaitkan stereotip "dingin dan tidak kompeten" — berdasarkan stereotype content model — dengan diskriminasi dan eksklusi sosial di tempat kerja, yang kemudian terkait dengan hari cuti sakit melalui jalur mediasi (Frank et al., 2022).

Dua studi ini tidak membahas weaponized incompetence secara langsung, tetapi memberi pelajaran penting untuk praktik: label "tidak kompeten" adalah kategori sosial yang dapat memicu ketidakadilan, emosi negatif, eksklusi, dan konsekuensi kesehatan serta absensi (Frank et al., 2022; Tulk et al., 2021). Karena itu, intervensi terhadap dugaan "berpura-pura tidak mampu" perlu berhati-hati agar tidak menciptakan stigma inkompetensi yang salah sasaran, terutama bila terdapat faktor kesehatan mental atau kebutuhan akomodasi (Frank et al., 2022; Tulk et al., 2021).

6. Diagnosis Beda: Membedakan "Berpura-Pura Tidak Mampu" dari Kondisi Lain

Literatur yang tersedia mendukung perlunya membedakan antara (a) perilaku yang tampak inkompeten karena berada dalam fase kompetensi atau pembelajaran, (b) perilaku yang tampak inkompeten karena konteks psikologis seperti ketakutan dihukum atau kurangnya psychological safety, dan (c) perilaku inkompeten yang memang disengaja untuk tujuan instrumental.

Pertama, terkait tahap kompetensi sebagai proses, Oyewunmi menjelaskan tahap kompetensi — misalnya unconscious incompetence dan conscious incompetence — dan menekankan implikasi negatif tahap awal bagi organisasi, seperti sulitnya memotivasi dan resistensi terhadap perubahan (Oyewunmi, 2018). Kerangka tahap ini membuat "tidak mampu" tidak otomatis berarti "berpura-pura," melainkan dapat merupakan fase perkembangan kompetensi (Oyewunmi, 2018).

Kedua, terkait konteks pembelajaran dan ketakutan, Cooke dkk. menginventarisasi ketakutan perubahan seperti temporary incompetence dan punishment for incompetence yang berkontribusi pada resistensi; psychological safety dipandang penting untuk mendukung perilaku belajar yang efektif (Cooke et al., 2020). Ini menunjukkan bahwa perilaku menghindar dari tugas dapat berasal dari motivasi protektif untuk menghindari rasa malu atau hukuman, bukan strategi memindahkan beban dengan niat manipulatif (Cooke et al., 2020).

Ketiga, terkait intensionalitas dan motif instrumental, McLuhan menempatkan cloak of incompetence sebagai tindakan deliberate menurunkan tampilan kemampuan (McLuhan, 2020), sedangkan Winchester dkk. mendefinisikan intentional underperformance sebagai penekanan kontribusi secara sengaja di bawah benchmark (Winchester et al., 2025). Bila bukti menunjukkan adanya pola sistematis berupa menghindar, memperagakan ketidakmampuan, dan menetralkan bukti mampu untuk menggeser tanggung jawab, maka ini lebih dekat ke strategi yang disengaja (McLuhan, 2020; Winchester et al., 2025).

Dengan demikian, pendekatan penilaian yang memadai pada level tim atau organisasi harus memperlakukan weaponized incompetence sebagai hipotesis yang membutuhkan konfirmasi, bukan diagnosis default, karena terdapat alternatif penjelasan yang juga didukung literatur, yakni tahap kompetensi, psychological safety, dan dinamika hierarki (Bisel et al., 2012; Cooke et al., 2020; Oyewunmi, 2018).

7. Implikasi Intervensi

7.1 Intervensi Organisasi yang Selaras dengan Literatur

Berdasarkan sintesis sumber yang tersedia, terdapat beberapa implikasi intervensi yang dapat diajukan.

Pertama, perbaikan seleksi dan penilaian kinerja untuk menekan pola "menutupi" performa. Dunnion dkk. mendorong SDM untuk mencegah dan mengurangi False Performance melalui proses seleksi dan performance appraisal yang dirancang dengan baik (Dunnion et al., 2024b). Ini relevan bila "ketidakmampuan" dijadikan alat untuk menghindari evaluasi dan akuntabilitas.

Kedua, klarifikasi peran SDM dan akuntabilitas kepemimpinan. Page & Mgwenya menekankan konflik peran SDM dan bagaimana gap praktik SDM dapat menopang kepemimpinan toksik; mereka juga membahas peran SDM dalam etika — membedakan benar-salah — dan dinamika ketika pemimpin menutupi inkompetensi (Page & Mgwenya, 2023).

Ketiga, membangun saluran suara (voice) dan mengurangi kultur top-down yang melabeli inkompeten. Dalam studi rumah sakit semi-rural, Almeida dkk. menemukan bahwa voice terbatas oleh pengambilan keputusan tersentralisasi, resourcing, serta budaya; partisipan menyebut kultur "percaya bahwa kami inkompeten," dan mengusulkan employee voice dipandang sebagai job resource yang memengaruhi engagement (Almeida et al., 2020). Ini relevan karena pergeseran beban kerja dan ketidakjelasan tanggung jawab sering sulit dikoreksi tanpa voice.

Keempat, penggunaan umpan balik secara tepat untuk pengembangan. Morita memodelkan trade-off supervisor dalam memberi negative feedback untuk pengembangan keterampilan versus positive feedback untuk menjaga kepercayaan diri (Morita, 2025). Walau modelnya teoritis-ekonomi, ia menegaskan bahwa umpan balik adalah instrumen pengembangan yang dapat berbenturan dengan psikologi kepercayaan diri (Morita, 2025) — isu penting saat menghadapi underperformance yang mungkin disengaja atau berbasis ketidakmampuan nyata.

Kelima, pemahaman bahwa label inkompeten memicu ketidakadilan dan stigma. Tulk dkk. dan Frank dkk. menunjukkan bahwa stereotip inkompeten atau malingering terkait dengan ketidakadilan, emosi negatif, dan eksklusi sosial (Frank et al., 2022; Tulk et al., 2021). Maka, intervensi perlu memisahkan "akuntabilitas kontribusi" dari "stigmatisasi pribadi," agar tidak menghasilkan diskriminasi atau eksklusi yang kontra-produktif (Frank et al., 2022; Tulk et al., 2021).

7.2 Keterbatasan Sumber dan Agenda Riset ke Depan

Sumber yang tersedia memungkinkan analisis psikologi organisasi/kerja dan sebagian analogi konseptual dari psikologi forensik tentang feigning dan malingering (Dunnion et al., 2024a; McLuhan, 2020; Page & Mgwenya, 2023; Schweitzer et al., 2024; Winchester et al., 2025). Namun, untuk menjawab pertanyaan tentang weaponized incompetence "menurut psikologi Islam," diperlukan referensi primer psikologi Islam yang secara eksplisit merumuskan konsep motivasi moral-spiritual, tanggung jawab, niat, dan pembinaan karakter dalam kerangka Islam. Tanpa itu, setiap pemetaan ke psikologi Islam akan bersifat spekulatif dan tidak memenuhi standar pembuktian berbasis referensi.

8. Kesimpulan

Secara ilmiah dan berdasarkan sumber yang tersedia, perilaku "berpura-pura tidak mampu agar lepas dari tanggung jawab dan mendelegasikannya kepada orang lain" paling dekat dipahami sebagai kombinasi dari strategi impression management untuk "menyelubungi kompetensi" (cloak of incompetence) (McLuhan, 2020) dan bentuk intentional underperformance yang secara definisional merupakan penekanan kontribusi secara sengaja di bawah tolok ukur (Winchester et al., 2025).

Dalam praktik organisasi, pola tersebut dapat termanifestasi melalui over-delegation untuk menutupi kekurangan dan pengalihan beban ke rekan kerja (Dunnion et al., 2024b), serta dapat dipertahankan oleh ekologi kepemimpinan dan SDM yang lemah atau toksik (Benlahcene & Meddour, 2023; Page & Mgwenya, 2023; يونس et al., 2022). Namun, literatur yang sama juga menuntut kehati-hatian: perilaku tampak "tidak mampu" dapat merefleksikan tahap perkembangan kompetensi dan kebutuhan psychological safety (Cooke et al., 2020; Oyewunmi, 2018), serta label "incompetence" berisiko memicu stigma, ketidakadilan, dan eksklusi sosial (Frank et al., 2022; Tulk et al., 2021).

Kerangka psikologi Islam tidak dapat disimpulkan dari referensi yang tersedia. Untuk itu, diperlukan rujukan psikologi Islam yang eksplisit sebagai agenda penelitian berikutnya.

Daftar Pustaka

Almeida, S., Frino, B., & Milosavljevic, M. (2020). Employee voice in a semi‐rural hospital: Impact of resourcing, decision‐making and culture. Asia Pacific Journal of Human Resources, 58(4), 578–606. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12257

Benlahcene, A., & Meddour, H. (2023). How poor leadership skills elicit unethical behavior: Evidence from public organizations. Jurnal Studi Pemerintahan, 409–422. https://doi.org/10.18196/jgp.v13i3.16136

Bisel, R. S., Messersmith, A. S., & Kelley, K. M. (2012). Supervisor-subordinate communication: Hierarchical mum effect meets organizational learning. Journal of Business Communication, 49(2), 128–147. https://doi.org/10.1177/0021943612436972

Cooke, K. O., Fanon, S., & Campean, F. (2020). Development of an innovative integrated curriculum for process improvements in a product development organisation. https://doi.org/10.18687/laccei2020.1.1.193

Dunnion, M. F., Gbadamosi, G., & Francis‐Smythe, J. (2024a). The illusion of competence: A deep dive into workplace false performance. https://doi.org/10.20944/preprints202409.0019.v1

Dunnion, M. F., Gbadamosi, G., & Francis‐Smythe, J. (2024b). The illusion of competence: A qualitative deep dive into workplace false performance. Behavioral Sciences, 14(11), 985. https://doi.org/10.3390/bs14110985

Frank, B. P., Theil, C. M., Brill, N., Christiansen, H., Schwenck, C., Kieser, M., Reck, C., Steinmayr, R., Wirthwein, L., & Otto, K. (2022). Leave me alone with your symptoms! Social exclusion at the workplace mediates the relationship of employee's mental illness and sick leave. Frontiers in Public Health, 10. https://doi.org/10.3389/fpubh.2022.892174

Jensen, U. T., & Thomsen, M. K. (2022). Judgment of volunteer competence among service professionals: Stereotypes or skills? Public Administration Review, 82(2), 225–236. https://doi.org/10.1111/puar.13460

McLuhan, A. (2020). Adopting a cloak of incompetence: Impression management techniques for feigning lesser selves. Sociological Theory, 38(2), 122–141. https://doi.org/10.1177/0735275120926222

Morita, K. (2025). Developmental role of negative feedback. Journal of Economics & Management Strategy, 35(3), 538–552. https://doi.org/10.1111/jems.70015

Nordin, N. B. (2021). Leadership competencies development among academic staffs: A preliminary observation. Malaysian Journal of Social Sciences and Humanities (MJSSH), 6(7), 370–375. https://doi.org/10.47405/mjssh.v6i7.868

Oyewunmi, A. E. (2018). Normalizing difference: Emotional intelligence and diversity management competence in healthcare managers. Intangible Capital, 14(3), 429. https://doi.org/10.3926/ic.1050

Page, T., & Mgwenya, J. J. (2023). Conformer or colluder? The human resource professional's contribution to toxic leadership. SA Journal of Human Resource Management, 21. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v21i0.2123

Schweitzer, R., Sonnenburg, C., & Mitchell, R. (2024). The anatomy of coercive practices in healthcare settings. Australian Journal of General Practice, 53(11 Suppl), S137–S141. https://doi.org/10.31128/ajgp-12-23-7051

To, W. M., & Yu, B. T. W. (2021). Effects of difficult coworkers on employees' responses in Macao's public organizations — The mediating role of perceived stress. Administrative Sciences, 12(1), 6. https://doi.org/10.3390/admsci12010006

Tulk, C., Mantler, J., & Dupré, K. E. (2021). The impact of job accommodations on stereotyping and emotional responses to coworkers with anxiety or depression. Canadian Journal of Behavioural Science/Revue Canadienne Des Sciences Du Comportement, 53(2), 138–151. https://doi.org/10.1037/cbs0000224

Winchester, C. C., Hsu, E., Campbell, E. M., & Call, M. L. (2025). Underperformance by design: A scoping review and research agenda of intentional task underperformance at work. Journal of Management, 52(6), 2395–2426. https://doi.org/10.1177/01492063251398774

يونس, ن., شمعه, ر., & حسن, ه. (2022). Conceptual framework of toxic leadership. مجلة البحوث الإدارية والمالية والکمية, 2(2), 64–81. https://doi.org/10.21608/safq.2022.142124.1013